中海國際社區(qū)B4地塊二標(biāo)段項目經(jīng)驗介紹
二分公司中海國際項目部在中海國際社區(qū)承擔(dān)建設(shè)了共計8個單體，建筑面積約12萬平方米，分別為7棟住宅樓和1棟商業(yè)樓，在集團(tuán)公司大力支持和指導(dǎo)下，目前商業(yè)樓和3棟住宅樓結(jié)構(gòu)封頂，四棟住宅樓主體正在施工，計劃春節(jié)前7棟住宅樓分批次完成主體驗收工作。
我項目部自2012年4月進(jìn)入中海國際社區(qū)，已近兩年半的時間，這期間我們圓滿完成B1地塊4棟住宅樓的交房任務(wù)，得到中海地產(chǎn)及中海物業(yè)的好評；繼續(xù)承接建設(shè)了B4地塊二標(biāo)段的項目。現(xiàn)將在新的市場環(huán)境下，在大型房地產(chǎn)開發(fā)公司承建項目的管理心得做如下匯報，請領(lǐng)導(dǎo)指正：
一、??? 從傳統(tǒng)的工期管理轉(zhuǎn)變成“定型化”的工期管理
傳統(tǒng)工期管理是項目建設(shè)初期我們根據(jù)圖紙編制施工進(jìn)度計劃，工期管理的著重點在于怎樣按照編制的計劃完成各項階段的驗收工作，將我們建造的產(chǎn)品移交給建設(shè)單位。而現(xiàn)在尤其是在大型房地產(chǎn)開發(fā)公司住宅樓項目建設(shè)中，傳統(tǒng)的進(jìn)度計劃已經(jīng)不需要我們制定了，取而代之的是“定型化”的施工進(jìn)度計劃。例如：結(jié)構(gòu)施工：-2層工期為10天、-1層工期為9天、標(biāo)準(zhǔn)層工期為5天完成；驗收工作：結(jié)構(gòu)封頂后45天完成主體驗收；設(shè)備安裝工作：在主體結(jié)構(gòu)施工3層時開始安裝施工電梯，待主體結(jié)構(gòu)施工至7層時電梯投入使用，開始插入二次結(jié)構(gòu)的施工……這些“定型化”的進(jìn)度計劃現(xiàn)在應(yīng)是我們最基本的常識，每一個項目管理人員都該熟知，在工程建設(shè)前期管理人員召開進(jìn)度會議做好工期交底，作為一項基本技能，溫故而知新。一旦建設(shè)單位移交給我們工作面，結(jié)合現(xiàn)場實際情況將定型的進(jìn)度計劃套用，即編制完成施工進(jìn)度計劃，進(jìn)一步完成材料計劃、勞力計劃、機械設(shè)備使用計劃。
“定型化”工期管理重點在于要掌握小區(qū)建設(shè)的總體工期及相關(guān)的分項計劃，例如市政管網(wǎng)施工、小區(qū)綠化施工、小區(qū)分段交付使用的先后順序……由于房地產(chǎn)開發(fā)公司自身的種種原因在落實上述工作中存在很多固定因素和不確定因素，這些工序的進(jìn)度計劃直接影響我們主樓的施工進(jìn)度計劃。這就要求我們要時時刻刻關(guān)注這些，及時了解動態(tài)，提早做好相應(yīng)的應(yīng)對措施計劃，這個措施計劃便是我們信息化中的期間計劃。有了期間計劃，及時編制完成好周計劃，周計劃要求分工明確、責(zé)任到人，同時及時與勞務(wù)公司做好期間計劃的工期交底，充分利用早晚兩會來傳達(dá)、布置、落實及處罰，從而保證整體施工計劃的順利進(jìn)行。
二、熟練運用信息化管理平臺加強質(zhì)量、安全管理，完成好實測評估工作
中海地產(chǎn)的實測評估工作是一項綜合的檢查，其中建筑實體的實測實量占70%分值；安全文明生產(chǎn)占20%分值；質(zhì)量行為占10%分值。結(jié)合我們集團(tuán)信息化工程，我們的質(zhì)量計劃在這里就是實測實量的施工計劃；我們成立的實測檢查小組對每日檢查工作的數(shù)據(jù)分析、總結(jié)、上傳在這里就是實測的數(shù)據(jù)上墻、實測檢查的整改方案；我們每日上傳的安全日志在這里就是項目安全員的日常巡查記錄；我們標(biāo)養(yǎng)室及試塊的管理在這里就是質(zhì)量行為的一部分；我們樣板制度在這里得到進(jìn)一步的落實，堅持樣板引路的原則，確保工程的質(zhì)量及滿足使用功能。
通過信息化管理平臺，進(jìn)一步增強了員工的責(zé)任心。項目部以樓號為單位對管理人員進(jìn)行分工，責(zé)任到人。主體施工過程中項目部技術(shù)員與工長一同在混凝土澆筑前對模板垂直度、平整度、頂板水平度全數(shù)檢查，出現(xiàn)問題立即整改并記錄在冊。信息化上傳數(shù)據(jù)的同時，將數(shù)據(jù)對比分析，對容易出現(xiàn)問題的位置進(jìn)行總結(jié)，然后去現(xiàn)場找到相應(yīng)位置進(jìn)行拍照存檔。召開木工班組會議，通過播放幻燈片形式較為直觀地將問題展現(xiàn)給施工人員，在下一步施工過程中落實改正。二次結(jié)構(gòu)施工過程中項目技術(shù)員及工長對每日砌筑的墻體進(jìn)行實測檢查，檢查過程中發(fā)現(xiàn)超出標(biāo)準(zhǔn)范圍的墻體立即進(jìn)行整改，確保砌筑一道墻合格一道墻。
安全管理方面，項目部給每一位安全員配備了相機，在日常檢查過程中進(jìn)行拍照存檔并及時上傳信息化。項目部每周一上午組織勞務(wù)負(fù)責(zé)人及安全員對現(xiàn)場進(jìn)行安全大檢查；在節(jié)假日期間加強安全交底及教育工作。每一次檢查都召集勞務(wù)公司管理人員及施工班組長，采取投放照片的方式，讓其真切直觀地感受到安全隱患的存在，同時下達(dá)隱患通知單督促落實整改，整改完成后拍照存檔，閉合資料。
?? ?三、加強合同、預(yù)結(jié)算及材料管理
項目施工過程中的合同管理均按照集團(tuán)公司的要求在未發(fā)生前完成合同的簽訂上傳工作，杜絕風(fēng)險的存在。項目勞務(wù)分包方式為擴大勞務(wù)的方式，項目部對主材的購置、進(jìn)場驗收、隊伍的領(lǐng)用均按要求進(jìn)行管理，執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，按照要求讓勞務(wù)隊伍相關(guān)人員辦理領(lǐng)料手續(xù)并及時上傳信息化，加強材料使用控制管理。項目材料員按照劃分的責(zé)任區(qū)域進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)浪費等問題及時處理并拍照取證，對其進(jìn)行相應(yīng)處罰。
此外，甲供材是材料管理的一個重要組成部分，建設(shè)單位集中采購供貨量大，容易出現(xiàn)供貨不及時的現(xiàn)象。這樣甲供材的計劃就顯得尤為重要。在進(jìn)度計劃編制完成后項目部預(yù)結(jié)算人員及時編制完成甲供材計劃，項目部同時安排專人與甲供廠家溝通聯(lián)系，在上報甲供材計劃的同時咨詢廠家生產(chǎn)存貨等情況，結(jié)合施工場地的實際情況，適時將材料進(jìn)入場內(nèi)，確保工程按計劃施工。
在控制成本方面，項目部預(yù)結(jié)算人員根據(jù)上傳的進(jìn)度計劃完成每月的產(chǎn)值統(tǒng)計等相關(guān)工作，使項目能夠及時了解工程的成本情況，制定措施降低成本，創(chuàng)造更大的效益。
四、強化隊伍管理，進(jìn)一步提高總包服務(wù)意識
在隊伍管理方面，項目部按照集團(tuán)要求及時上傳相關(guān)資料，特別是做好農(nóng)民工工資發(fā)放記錄、實名制登記工作及退場施工人員的統(tǒng)計工作，通過信息化管理將隊伍管理工作進(jìn)一步做扎實。隨著主體驗收工作的結(jié)束，分包單位將陸續(xù)進(jìn)場，做好與分包單位的協(xié)調(diào)溝通工作體現(xiàn)總包服務(wù)意識，項目部根據(jù)工期管理的要求進(jìn)一步細(xì)化完成對分包單位的要求。同時還要一如既往從服務(wù)的角度出發(fā)，與分包單位配合好工作。要求分包單位負(fù)責(zé)人定期參加項目部的早晚兩會，將其納入到我們的管理模式中來，更好地完成施工作業(yè)任務(wù)。
以上是我項目部在新環(huán)境下，在中海國際社區(qū)項目的管理心得。在接下來的時間里，項目部將根據(jù)集團(tuán)公司及建設(shè)單位的要求，努力完成好各項工作，讓集團(tuán)放心、讓業(yè)主滿意。同時項目部管理人員以《員工手冊》為指導(dǎo)，不斷提高自身的業(yè)務(wù)技能及素質(zhì)，為集團(tuán)的發(fā)展建設(shè)添磚加瓦。
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第二工程分公司? 劉強